Case Studies · Software · 0-10 Mio. ARR
Kein Vertriebsteam. Kein CRM. Kein Prozess. 200 % mehr Neuumsatz innerhalb von sechs Monaten.
Ein Softwareunternehmen mit starker Technologie und Enterprise-Kunden hatte nie eine kommerzielle Funktion aufgebaut. Wachstum war allein über Empfehlungen und Mundpropaganda entstanden. Nach einem nachfolgebedingten Eigentümerwechsel wurde Uhlig Capital geholt, um von null eine Go-to-Market-Funktion aufzubauen. Das Mandat wirkte sich innerhalb von Wochen messbar auf den Umsatz aus und schuf die Infrastruktur für skalierbares, wiederholbares Wachstum.
Was passiert ist
Der Kunde bleibt ungenannt, weil diese Mandate vertraulich sind.
Die Situation
Das Unternehmen hatte ein starkes technisches Team, ein Portfolio eigener Softwareprodukte neben individueller Entwicklung und eine Basis von Enterprise-Kunden. Finanziell war es stabil. Kommerziell stand es still.
Es gab keine Vertriebsabteilung, keine Marketingfunktion, kein CRM und keine dokumentierte Produktpositionierung. Es gab keine Vertriebsunterlagen, keine definierte Preislogik und keinerlei strukturierte Ansprache. Jeder Kunde, den das Unternehmen je gewonnen hatte, kam über Empfehlungen, Mundpropaganda oder eingehende Hinweise.
Das Mandat begann mit einem nachfolgebedingten Eigentümerwechsel. Ein neuer Mehrheitsgesellschafter war eingestiegen, und das Mandat war als klassische Value-Creation-Initiative angelegt: das kommerzielle Potenzial heben, das vom technischen Team nie gefordert worden war.
Die Kundenkonzentration war hoch, die Diversifizierung gering, und das Unternehmen hatte keinen Mechanismus, um beides zu ändern. Es war eine reine Softwareorganisation mit minimaler kommerzieller Ausrichtung. Um über seine bestehende Basis hinauszuwachsen, brauchte es eine völlig neue Fähigkeit.
Vorgehen
Das Mandat lief in parallelen Arbeitssträngen, nach einem einfachen Prinzip: sofort Umsatz erzeugen und zugleich die Infrastruktur aufbauen, die diesen Umsatz wiederholbar und skalierbar macht.
Produktfokus und Priorisierung
Vor allem anderen wählte das Team für den ersten Go-to-Market-Vorstoß eine scharf abgegrenzte Teilmenge der Produkte aus. Der Umfang wurde bewusst eingegrenzt, um Verzettelung zu vermeiden und die Kraft auf die Produkte mit dem schnellsten Weg zu kommerzieller Traktion zu konzentrieren.
Sofortiger Outbound
Die Ansprache begann am ersten Tag, ohne auf die vollständige Infrastruktur zu warten. Das Team ging direkt auf aussichtsreiche Interessenten zu. Früh wurden mehrere Abschlüsse angebahnt. Einige kamen zustande, andere gingen in längere Enterprise-Vertriebszyklen, die über das Mandat hinausliefen.
Diese frühe Traktion brachte Umsatz und gewann intern Unterstützung für den breiteren kommerziellen Wandel.
Aufbau der kommerziellen Infrastruktur
Parallel baute das Team alles auf, was dem Unternehmen gefehlt hatte.
Die Website wurde neu gestaltet. Die Produktpositionierung wurde erstmals geklärt und dokumentiert. Das Team erstellte eine Unternehmenspräsentation, Battle Cards für jedes Produkt und Fallstudien für den Vertriebsprozess und vereinheitlichte die Botschaften über alle Kontaktpunkte hinweg.
Ein CRM-System wurde eingeführt, wo es zuvor keines gab. Ein strukturierter Vertriebsprozess wurde definiert, mit klaren Phasen, Lead-Tracking und Pipeline-Transparenz, und Outreach-Tools wurden integriert und automatisiert. Das Unternehmen konnte seine kommerzielle Aktivität nun sehen, messen und steuern.
Ein vollständiges Sales Playbook hielt die Outreach-Methodik, Vertriebssequenzen und Übergabemechanismen fest. Es diente auch als Onboarding-Vorlage für jede künftige Vertriebseinstellung.
Preisgestaltung und kommerzielle Logik
Das Unternehmen hatte nie einen strukturierten Preisrahmen gehabt, und die Projektpreise waren uneinheitlich und undurchsichtig. Das Team baute ein erstes Preismodell und vereinheitlichte die Logik für die Bepreisung von Projekten, was kommerzielle Gespräche berechenbarer und transparenter machte.
Kapazitätsplanung
Vertriebswachstum ohne Lieferfähigkeit schafft eine andere Art von Problem. Das Team verband die Vertriebsprognose mit der operativen Kapazitätsplanung, damit das Unternehmen liefern konnte, was es nun verkaufte.
Marketing-Experimente
Gegen Ende des Mandats wurde eine Marketingagentur eingebunden, um die Lead-Generierung über den Outbound hinaus zu skalieren. Erste Inhalte entstanden, ein Webinar fand statt, und Kampagnenformate wurden getestet. Das Team ermittelte, welche Botschaften ankamen und welche Kanäle vielversprechend waren, und hinterließ der neuen Vertriebskraft einen Kampagnen-Backlog zum Abarbeiten.
Einstellung und Übergabe
Das Mandat endete mit der Einstellung der ersten festangestellten Vertriebskraft des Unternehmens, und die Übergabe war sauber. Die neue Kraft fand ein strukturiertes CRM mit aktiver Pipeline vor, ein vollständiges Sales Playbook, eine einheitliche Preislogik, einsatzfertige Vertriebsunterlagen und einen Kampagnen-Backlog. Es gab keine grundlegende Aufbauarbeit mehr, sodass die Arbeit am ersten Tag beginnen konnte.
Ergebnis
Das Mandat brachte innerhalb von rund sechs Monaten etwa 500.000 EUR Neuumsatz aus den neu aufgebauten Vertriebsaktivitäten. Am Ende des Mandats lag die aktive Pipeline bei etwa dem Vierfachen dieses Betrags, mit mehreren Enterprise-Abschlüssen in fortgeschrittenen Gesprächen.
Das Unternehmen kam außerdem von null kommerzieller Infrastruktur zu einer strukturierten Go-to-Market-Funktion. Die Produktpositionierung war dokumentiert, eine CRM-basierte Pipeline aktiv und ein wiederholbarer Outbound-Prozess lief. Die Preise waren vereinheitlicht, ein Sales Playbook lag vor, und das Marketing hatte begonnen.
Die Abhängigkeit von einer kleinen, konzentrierten Kundenbasis ging spürbar zurück. Neue Kundenbeziehungen waren über Branchen und Anwendungsfälle hinweg entstanden und legten die Grundlage für diversifiziertes, skalierbares Wachstum.
Aus einem rein technischen Softwareteam war eine Organisation geworden, die auch verkaufen konnte, ohne die technische Exzellenz zu stören, auf der das Unternehmen aufgebaut war.
Wichtigste Erkenntnisse
Go-to-Market lässt sich von null strukturiert und in Phasen aufbauen. Keine kommerzielle Funktion zu haben, ist kein Nachteil, wenn der Aufbau Umsetzungstempo mit struktureller Strenge verbindet.
Schnelle Erfolge und langfristige Infrastruktur müssen parallel laufen. Früher Umsatz belegt den Fall, stärkt das Vertrauen im Unternehmen und verschafft Zeit für die Grundlagenarbeit. Infrastruktur ohne Traktion ist Theorie, und Traktion ohne Infrastruktur skaliert nicht.
Ein Vertriebssystem verkürzt den Start jeder späteren Einstellung. Ein CRM, ein Playbook, Vertriebsunterlagen und einheitliche Preise verkürzen die Einarbeitung künftiger Mitarbeitender drastisch. Die erste Vertriebskraft kam in ein funktionierendes System.
Wertschöpfung nach der Transaktion beginnt mit kommerzieller Fähigkeit. Technische Exzellenz ist notwendig, aber nicht ausreichend. Wenn ein Unternehmen nicht strukturiert und wiederholbar verkaufen kann, bringt ein Eigentümerwechsel allein kein Wachstum.
Stimme
Geschäftsführer
„Wir hatten die Technologie und die Kunden, aber wir hatten nie gelernt zu verkaufen. Dieses Mandat hat nicht nur neuen Umsatz gebracht. Es hat uns die Strukturen, die Werkzeuge und das Selbstvertrauen gegeben, zu unseren eigenen Bedingungen zu wachsen.“
