Vom Softwareprojekt zum gefürchteten Wettbewerber

Die Situation

Ein etabliertes Unternehmen in Süddeutschland hatte über viele Jahre Millionen Euro in eine eigene Softwareplattform investiert. Das Produkt war stark und organisch über Mundpropaganda gewachsen, ohne strukturierten Vertrieb oder Marketing. Das Unternehmen hatte bewusst auf externe Investoren verzichtet, und eine professionelle Kommerzialisierung hatte nie stattgefunden.

Als die Entscheidung fiel, die Software in eine eigene Gesellschaft auszugliedern, stand der neu berufene CEO vor einer langen Liste von Unbekannten. Das neue Unternehmen hatte kein Board, keine Reporting-Struktur, keine Go-to-Market-Funktion und kein externes Kapital. Praktisch war es noch immer ein Projekt innerhalb einer Muttergesellschaft.

Die Mitarbeitenden brachten jahrelange Expertise mit, aber auch Jahre in der Sicherheit einer größeren Organisation. Der Weg zu einem unabhängigen, schnellen Softwareunternehmen verlangte neue Strukturen und eine andere Haltung.

Vorgehen

Der neue CEO holte Uhlig Capital zunächst, um ein professionelles Board und eine Governance-Struktur aufzubauen. Von dort aus wuchs das Mandat Schritt für Schritt, als tiefere strukturelle Herausforderungen sichtbar wurden.

Board-Aufbau und Reporting

Vorrang hatten ein funktionierendes Board und eine Reporting-Struktur, die den Gesellschaftern Transparenz gab und auch der Prüfung in einem künftigen M&A-Prozess standhalten würde. Zum ersten Mal musste das Geschäft seine eigene Leistung klar und unabhängig von der Muttergesellschaft beschreiben.

Strukturelle Probleme aufdecken

Das neue Reporting machte strukturelle Probleme schnell sichtbar, und es kamen Fragen zum tatsächlichen kommerziellen Potenzial des Unternehmens auf. Uhlig Capital entwickelte ein detailliertes Finanzmodell, um die Chance zu beziffern. Es wurde zur Faktengrundlage für jedes folgende Gespräch, mit Gesellschaftern, mit möglichen Investoren und mit dem Team selbst.

Das Modell durch Umsetzung belegen

Ein Modell allein reichte nicht. Uhlig Capital übernahm ein operatives Interimsmandat und die Verantwortung für den Vertrieb. In dieser Zeit erzielte das Unternehmen Rekordumsätze, was die Hypothesen des Finanzmodells in der Praxis bestätigte und das Vertrauen schuf, an den Kapitalmarkt zu gehen.

Eine Finanzierungsrunde vorbereiten und ermöglichen

Mit belegter kommerzieller Traktion bereitete das Team die Aufnahme externen Kapitals vor. Am Ende, als die Benchmark gesetzt und das Momentum klar war, entschied sich die Muttergesellschaft, die Runde intern anzuführen. Der Proof of Concept hatte sie zum Handeln bewegt.

Restrukturierung und Organisationsentwicklung

Nach gesicherter Finanzierung ging es darum, die Organisation richtig aufzubauen. Personelle Restrukturierung und Organisationsentwicklung liefen parallel. Das Unternehmen musste vom ruhigen Takt einer geschützten Tochter zum Tempo und Mut eines unabhängigen Softwareunternehmens finden. Mitarbeitende, die jahrelang in einem stabilen Umfeld gearbeitet hatten, wurden ermutigt, Verantwortung zu übernehmen und in Rollen zu wechseln, an die sie zuvor nicht gedacht hätten. Viele taten genau das.

Interimsleitung und Kompetenzaufbau

Schlüsselpersonen zu gewinnen, erwies sich als schwierig. Dem Unternehmen fehlten die Marktpräsenz, die Prozesse und die Arbeitgebermarke, um Führungskräfte aus eigener Kraft anzuziehen. Deshalb setzte Uhlig Capital Interimsleitungen in Vertrieb, Marketing und Partnerschaften ein. Sie waren mehr als Platzhalter. Sie bauten die Go-to-Market-Maschine von Grund auf, etablierten wiederholbare Prozesse und schufen das Fundament, auf dem das Unternehmen heute arbeitet.

Der Ansatz war durchgehend derselbe: die Stellung halten, bis die internen Fähigkeiten stark genug waren, und dann die Verantwortung zurückgeben.

Neues Führungsteam und Übergabe

In der letzten Phase unterstützte Uhlig Capital die Besetzung eines neuen Führungsteams. Als die richtigen Personen an Bord waren und die Organisation allein stehen konnte, endete das Mandat wie geplant.

Ergebnis

Was als internes Softwareprojekt begann, ist heute ein vollständig unabhängiges SaaS-Unternehmen und ein ernstzunehmender Wettbewerber in seinem Markt.

Das Unternehmen hat ein professionelles Board, sauberes Reporting, eine funktionierende Go-to-Market-Organisation und ein Führungsteam für die nächste Wachstumsphase. Es hat Kapital aufgenommen, sein kommerzielles Modell belegt und den Weg von der geschützten Tochter zum eigenständigen Unternehmen vollendet.

Die Mitarbeitenden, die den Wandel mitgemacht haben, sind daran gewachsen. Menschen, die einst im Komfort einer größeren Organisation arbeiteten, leiten heute Funktionen, verantworten Budgets und treiben das Unternehmen voran.

Das Mandat von Uhlig Capital endete so, wie es angelegt war: mit einem Unternehmen, das aus eigener Kraft läuft.

Wichtigste Erkenntnisse

Die Trennung ist der einfache Teil eines Carve-outs. Ein Software-Asset aus der Muttergesellschaft herauszulösen, ist der einfache Schritt. Daraus ein echtes Unternehmen zu machen, verlangt Governance, kommerzielle Traktion, Organisationsentwicklung und vor allem Führung.

Potenzial zu belegen, braucht mehr als ein Modell. Finanzprognosen eröffnen Gespräche. Umsatz schafft Überzeugung. Der Wendepunkt war die Bereitschaft, operativ einzusteigen und den Fall in der Praxis zu belegen.

Die Menschen sind der schwierigste Teil. Strukturen und Prozesse lassen sich entwerfen. Menschen dazu zu bringen, ihre Komfortzone zu verlassen, größere Rollen zu übernehmen und an eine neue Realität zu glauben, braucht Geduld, Präsenz und echtes Engagement.

Das Ziel ist ein Unternehmen, das dich nicht mehr braucht. Ein Operating-Partner-Mandat ist dann am besten gelaufen, wenn das Unternehmen ohne den Partner auskommt. Das heißt: Fähigkeiten aufbauen und keine Abhängigkeiten hinterlassen.