Case Studies · Software / SaaS · 1-10 Mio. ARR
Geholt fürs Marketing. Geblieben, um den Motor neu zu bauen.
Ein VC-finanziertes Softwareunternehmen holte Uhlig Capital, um seine Marketingfunktion zu überprüfen. Innerhalb weniger Tage war klar, dass die Probleme viel tiefer lagen. Es folgten ein neu aufgestelltes Führungsteam, eine vollständige Neuberechnung des Business Case, operative Interimsleitung und am Ende die Unterstützung bei einer erfolgreichen Finanzierungsrunde.
Was passiert ist
Der Kunde bleibt ungenannt, weil diese Mandate vertraulich sind.
Die Situation
Der Gründer eines VC-finanzierten Softwareunternehmens mit einem ARR zwischen 0 und 10 Millionen Euro kam mit einem konkreten Anliegen auf Uhlig Capital zu: einen Blick auf die Marketingfunktion zu werfen.
Es dauerte nicht lange, bis sich zeigte, dass das Marketing nur ein Symptom war. Das Führungsteam, viele davon zum ersten Mal in leitenden Positionen, war dem, was auf das Unternehmen zukam, nicht gewachsen. Der Business Case beruhte auf falschen Annahmen, und das Budget war zu knapp, um die den Investoren versprochenen Ziele zu erreichen. Nachdem bereits Millionen eingesetzt waren, ging den Gesellschaftern die Geduld aus.
Das Team war jung und engagiert, und seine Energie und sein Glaube an das Produkt waren echt. Aber die Lücke zwischen Anspruch und Umsetzung war zu groß geworden, und der Druck aus dem Gesellschafterkreis wuchs. In einem so emotionalen Klima brauchte jede Stakeholder-Gruppe analytische Klarheit und einen ruhigen, professionellen Umgang.
Vorgehen
Das Mandat wuchs schnell von einer eng gefassten Marketingprüfung zu einem umfassenden operativen Einsatz.
Neuaufstellung der Führung
Der erste Schritt war eine ehrliche Bewertung des Führungsteams. Uhlig Capital stellte gemeinsam mit dem Gründer Schlüsselpositionen neu auf und ersetzte Führungskräfte, die nicht zur aktuellen Phase des Unternehmens passten. Diese Menschen hatten das Unternehmen mit aufgebaut, deshalb geschah das direkt und mit Respekt.
Interimsleitung
Um kein Vakuum entstehen zu lassen, setzte Uhlig Capital Interimsleitungen in kritischen Rollen ein. Sie berieten nicht. Sie übernahmen die volle operative Verantwortung und sorgten für Stabilität, bis dauerhafte Besetzungen gefunden waren.
Neuberechnung des Business Case
Ein genauer Blick auf die Finanzen zeigte, dass das Unternehmen mit einer grundlegend unzureichenden Kostenbasis geplant hatte. Das Budget trug die Wachstumsziele nicht. Uhlig Capital baute das Finanzmodell von Grund auf neu, richtete die Kostenstruktur neu aus und entwickelte eine Pipeline-Strategie, die zugleich ambitioniert und kosteneffizient war. Jedes Ziel und jeder KPI beruhte auf externen Benchmarks statt auf internem Optimismus.
Operative Umsetzung
Mit dem neuen Modell übernahm Uhlig Capital die operative Verantwortung im Marketing und unterstützte bei der Nachbesetzung offener Stellen. Im Mittelpunkt stand eine Pipeline, die die benötigten Zahlen realistisch liefern konnte.
Stakeholder-Kommunikation
Während des gesamten Mandats wurde deutlich häufiger mit den Gesellschaftern kommuniziert. Jede Empfehlung war mit Daten belegt und jede Prognose an eine Benchmark geknüpft. Die Glaubwürdigkeit sollte durch Transparenz und Präzision zurückkommen, und niemand wurde gebeten, sich auf Versprechen zu verlassen.
Fundraising-Unterstützung
Als das Mandat sich dem Ende näherte, bat das Unternehmen Uhlig Capital zu bleiben. Eine der zentralen Erkenntnisse war, dass es früher als geplant Kapital am Markt aufnehmen musste. Uhlig Capital lieferte das Finanzmodell, Kohortenanalysen und die Unterlagen für die Due Diligence und begleitete den gesamten Fundraising-Prozess. Da das Team monatelang im Unternehmen gearbeitet hatte, diente es möglichen Investoren auch als glaubwürdige Referenz.
Ergebnis
Das Unternehmen schloss eine bedeutende Finanzierungsrunde ab. Sie gab ihm den Spielraum, weiter zu wachsen, die Produktfähigkeiten auszubauen und strukturelle Schwächen anzugehen, die sich über die Zeit angesammelt hatten.
Das Führungsteam wurde mit den richtigen Personen für die aktuelle Phase neu aufgebaut. Das Finanzmodell stand auf dem Boden der Realität, und die Pipeline lief auf einem Niveau, das das Unternehmen zuvor nicht gekannt hatte.
Am Ende des Mandats hatte das Unternehmen ein stärkeres Team, sauberere Zahlen, frisches Kapital und einen klaren Weg nach vorn.
Der Gründer beauftragte Uhlig Capital später mit einem zweiten Mandat, aber das ist eine andere Geschichte.
Wichtigste Erkenntnisse
Das genannte Problem ist selten das eigentliche Problem. Die Bitte, „sich das Marketing anzusehen“, führte zu einer vollständigen Neuaufstellung der Führung und der Finanzen. Der Fortschritt begann mit der Bereitschaft, die tatsächlichen Probleme früh zu benennen.
Führungskräfte in ihrer ersten Rolle brauchen Unterstützung, Schuldzuweisungen helfen nicht. Junge Teams in Umfeldern mit starkem Wachstum stehen oft vor Herausforderungen, die ihre Erfahrung übersteigen. Die richtige Antwort sind eine ehrliche Bewertung, eine klare Richtung und praktische Hilfe.
Benchmarks schlagen Meinungen. Bei besorgten Gesellschaftern und hohem Druck muss jede Empfehlung auf Daten stehen. Wer Ziele an externen Benchmarks festmacht, verwandelt schwierige Gespräche in produktive.
Manchmal ist es das Beste, länger zu bleiben als geplant. Die Fundraising-Unterstützung gehörte nicht zum ursprünglichen Umfang. Das Unternehmen brauchte sie, das Team war bereits eingebunden, und der Zeitpunkt stimmte. Flexibilität beim Umfang gehört zum Job.
Stimme
Gründer & CEO
„Das Feedback war schwer zu hören, aber ich bin dankbar dafür.“
